丰田生产方式改写了全球产业的历史，它带动几乎所有产业转型，丰田的制造与供应链管理理念与方法促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。丰田也因此超越通用汽车成为世界汽车霸主。《财富》杂志新近公布的2008年世界500强，丰田以年销售额2302亿美元、利润150亿美元的规模跻身2008年世界500强第5位，而过去的汽车老大通用汽车，却以销售额1823.5亿美元、亏损387亿美元跻身第9位。同样是世界500强，可谓冰火两重天。

丰田汽车在战后艰难的时刻起步，“没有钱，还想造汽车”，就只有在别人不看重的地方起步。丰田喜一郎想到了“只生产必要的东西”，因为公司没有钱囤货。丰田佐吉则由纺织机想到了“一有问题就停止生产”，以消弭问题产品。就是这样两条普通常识，丰田几十年如一日坚持，演化成后来的“准时化生产”和“自动化”，成了闻名世界的丰田生产方式两大支柱。

友人告诉我在丰田博物馆看到一个在丰田佐吉纺纱机前逗留的少年拿出一个本子，在认真地做着记录。说他虔诚专注的态度，让友人领会到，这个博物馆实际上已成了日本国民教育基地。朋友说在日本一线员工与工长的收入差距2倍左右，与董事、工厂总经理的差距最多不超过3倍，一线员工与公司最高级别董事副社长、总裁、专务等的收入差距在7倍左右。而后我们的收入差距都是几十倍上百倍呀！日本的老师说，“那是你们从美国搬用的做法。不创造价值的高管拿很高的薪水，美国管理骨子里面是精英文化，管理者上智，员工下愚。高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬。而员工还要接受随时的裁员，以承担高管决策失误的风险。那就是美国公司的问题，那就是中国公司的问题！

中国企业界跟强调“权力与利益”的美国管理更为亲近。美式管理强调企业领导的个人英雄主义，常常能化腐朽为神奇，挽狂澜于既倒，可能最适合中国公司权力人物的心态，借鉴的比例也最多。美国高管的高额年薪，更是受人青睐。以至于公司还没有搞出点名堂，甚至严重亏损，高管的薪酬都可以有几百万、几千万元。公司经营状况一看好，就更不得了。从我多年的企业管理咨询过程中的体会对这下点我是认同的。很明显现时中国企业中管理层与员工层的薪金根本不可同日而语。

 而丰田生产方式不同，可以说它抓住了21世纪世界一流公司的根本：强调“深耕”现场（销售、技术、制造和服务），同时也强调“俯瞰”整个体系设计，并且追求高远的“志向”。由现场改善，引发管理改革和经营改革。薪酬考核体系、组织形式、公司价值、伙伴关系等等都由现场生发出来。“现有做法是最差的做法”。现场改善是无止境的。由此持续保证丰田公司有“好的产品”，“聪明的员工”和“有活力的组织”。丰田生产方式实际上是现场与后勤本部的博弈，现场取得了胜利。其中暗含的潜台词就是“通常的管理无用”！而在中国，公司运行大多数由不懂现场的事业部门所控制，整个体制的基础出现了偏差。这一点也正是我今天表述这篇博文的出发点。

管理学大师德鲁克说：“21世纪的霸主，是开发出提高知识工人生产效率的机制的国家”。丰田生产方式正是这样一种精美的设计，它把一线员工都变成了主人，用主人的创造性去“深耕”、“俯瞰”并保有高远的“志向”。我们该如何做？

512过去快6天了，神州大地上近一周来,上演了一幕幕的动人故事。作为经济体系中的重要分子———企业该如何反应。本次大地震作为中国又一次重大危机事件不期而来，考验的不仅仅是国家管理者的智慧，也对企业主的管理智慧提出了考验。做管理的都会提到一句话“走有中国特色的........”那么中国特色是什么，我以为直白点说就是“人情化”，中国人好面子讲感情，人敬一尺我还一丈；在这种危机关头，企业主的反应直接让你的团队对你作出一个映象深刻的评价，影响到他今后的工作思路或者是态度，特别是贵企业中有许多来自灾民的员工，从而将此次国家危机引伸为贵企业的公关危机。本公司所服务的多家企业接受建议，通过实际行动体现出企业的关心关爱与支持，纷纷组织救灾捐款活动及特批灾区员工回家等，得到员工们的理解与信任。生产秩序井然，工作环境较前期更和谐，顺利的度过了这场危机。我司作为上述企业的顾问机构亦被他们的行动所感动。

我本人作为一位中国公民，真的好感谢下述这位作者。除了作好自已的工作，为客户服好务，积极参与多场捐款外，我非常愿意转发这首献给地震中死去的孩子们的诗。愿所有遇难人在另一个世界走好。同时亦希望激励活着的人们活得更好！更精彩！生命属于我们只有一次。

《孩子快抓紧妈妈的手》

                            ——为地震死去的孩子们而作

（感谢作者）

孩子，快

抓紧妈妈的手

去天堂的路

太黑了

妈妈怕你

碰了头

快

抓紧妈妈的手

让妈妈陪你走

妈妈

怕

天堂的路

太黑

我看不见你的手

自从

倒塌的墙

把阳光夺走

我再也看不见

你柔情的眸

孩子

你走吧

前面的路

再也没有忧愁

没有读不完的课本

和爸爸的拳头

你要记住

我和爸爸的模样

来生还要一起走

妈妈

别担忧

天堂的路有些挤

有很多同学朋友

我们说

不哭

哪一个人的妈妈都是我们的妈妈

妈妈

哪一个孩子都是妈妈的孩子

没有我的日子

你把爱给活的孩子吧

妈妈

妈妈

你别哭

泪光照亮不了

我们的路

让我们自己

慢慢的走

妈妈

我会记住你和爸爸的模样

记住我们的约定

来生一起走！

那么什么是有效的培训？

员工希望得到的最佳培训往往是，今天听完课明天就可以应用于实际操作中去。

老板们希望得到的最佳培训往往是，能很快在市场上有所回报。

于是，能否让学员尽快学以致用，对他们的实际工作形成指导，就成了衡量培训——尤其是营销培训效果的重点指标。

这种心态听起来有点急功近利，但其实正是企业需求所在， 销售本身就是 扎扎实实一步一个脚印的行为，销售培训的对象也是一线拼杀的战士而非学者，所以针对销售人员，好的营销培训效果应该是能让他们迅速吸收，能尽快运用于实践，让他们明白自己以前为什么错，错在那里，学会以后怎样用正确方法解决问题，少做错事，提高效率。

如何使营销培训达到实战指导的效果？

一 . 销售技能培训要贴近销售人员实际工作场景，要注重把理念宣导落实到具体的动作分解。

尤其是对销售过程中的的具体工作事项（如：怎样选择新经销商、超市进店谈判等），培训师在设置培训教材时一定要注意，尽可能抛开传统营销理论对自己的束缚，针对一个问题要考虑员工做这项工作从头至尾的整个过程。紧扣员工的实际工作场景、工作步骤以及工作中可能遇到的疑难问题，以此为框架，然后填充内容，使培训教材和实际工作情况完全结合起来，借鉴英语培训中“情景对话”的实战风格。

另外，要注意，要尽可能把理论教育变成动作分解，把“应该做什么”变成“怎样去做”，教会学员“抬起腿、向前伸、向下踩，OK！这就叫迈了一步！”这种傻瓜式的动作分解培训会大大增强学员的积极性和吸收效果。

   我亲身的工作体会告诉我：工作一定有问题，如果你认为工作没有问题，那么一定是你本人有问题。我就是这样带着问题的眼光投入工作的。

    因为管理层就是为解决问题而存在的，是企业问题的“终结者”而不是制造者！应该带着问题意识，用智慧去发现问题并解决问题。只有一个又一个问题被发现被解决，你所处的版块就会相应更科学、更合理、更顺利的发展。你的绩效才能因“亮点”而被承认。

   希望这篇短文能对朋友们重理工作思路有帮助。

进入２００８年了，我与我的朋友们都有这样的想法：决定凭自己的智慧赚钱。

我挺喜欢这个故事的，现贴出来与大家与享：

有个年轻人决定凭自己的智慧赚钱，就跟着人家一起来到山上，开山卖石头。

别人把石块砸成石子，运到路边，卖给附近建筑房屋的人，这个年轻人竟直接把石块运到码头，卖给杭州的花鸟商人了。因为他觉得这儿的石头奇形怪状，卖重量不如卖造型。就这样，这个年轻人很快就富裕起来了。3年后，卖怪石的年轻人成了村子里第一座漂亮瓦房的主人。

后来，不许开山，只许种树，于是这儿成了果园。当地的鸭梨汁浓肉脆，香甜无比。每到秋天，漫山遍野的鸭梨引来了四面八方的客商。乡亲们把堆积如山的鸭梨整车整车地运往北京、上海，然后再发往韩国和日本。

鸭梨带来了小康日子，村民们欢呼雀跃。这时候，那个卖怪石的年轻人却卖掉果树，开始种柳树。因为他发现，来这儿的客商不愁挑不上好梨，只愁买不到盘梨的筐。

5年后，他成了村子里第一个在城里买商品房的人。再后来，一条铁路从速儿贯穿南北。这儿的人上车后，可以北到北京，南抵九龙。小小的山庄更加开放搞活了。乡亲们由单一的种梨卖梨起步，开始发展果品加工和市场开发。

就在乡亲们开始集资办厂的时候，那个年轻人却又在他的地头，砌了一道3米高百米长的墙。这道墙面朝铁路，背依翠柳，两旁是一望无际的万亩梨园。坐火车经过这里的人，在欣赏盛开的梨花时，会醒目地看到4个大字：可口可乐。

据说这是五百里山川中唯的一一个广告。那道墙的主人仅凭这座墙，每年又有4万元的额外收入。

20世纪90年代末，日本某著名公司的老板来华考察。当他坐火车经过那个小山庄的时候，听到上边的故事，马上被那个年轻人惊人的商业智慧所震惊，当即决定下车寻找此人。当日本人寻找到这个年轻人的时候，他却正在自己的店门口与对门的店主吵架。

原来，他店里的西装标价800元一套，对门就把同样的西装标价750元；他标750元，对门就标700元。一个月下来，他仅卖出8套，而对门的客户却越来越多，一下子批发出了800套。

日本人一看这情形，顿时失望不已。但当他弄清真相后，又惊喜万分，当即决定以百万年薪聘请他。原来，对面那家店也是他的。

也许，赚钱的智慧，只需要一点点

一次与朋友一起相约旅游，在买票时，发生了一件事情。根据规定，凡是身高在 1.2 米以上都需要购买全票，而此标准以下则只需要购买半票。碰巧朋友家的小家伙 1.3 米，需要购买全票。在买票之后，朋友提出了这样一个话题：“半票，其实就是儿童票。真不知道，一个身高有残疾的成年人，是不是也购买半票？”关于有身高残疾的成年人是否需要购买全票，笔者没有进行过考证，不过由此引发的“标准设定”问题倒是引起了我的兴趣。

　　由于标准可以指导行为选择，从而规范行为，而且可以作为评判基础，便于进行管理和维护公平，因此无论是在社会生活还是在企业经营管理过程中，都引入了标准化的管理模式。现代企业的管理，是以契约制为基础的制度化、标准化的管理模式。这最直接的反映就是：在各个企业之中，都会有各种各样的行为标准、规章制度以及相关的奖惩标准。而在标准的制定过程之中，就会涉及标准量化的问题。标准量化是出于监督和考核的需要，因为一种模糊的，诸如积极、热情这样需要主观判断的标准，显然会受考核执行者的个人因素，比如情感、价值观等所影响。因此，标准量化是考核客观化所要求的。

　　既然是量化，就需要有相应的参照系。因为任何量化，必须首先确定何为起点，何为终点，这样才可能对过程中的各参数变量进行量化。这就如同物理中，对距离的定义一样，首先要确立参照系，才可能进行距离的确定。因此，参照系的选择，对最终的标准有一定的影响，进而也将最终影响到考核的结果。例如，如果拿我和姚明比身高，那么我的考核结果是负数；但拿我和潘长江相比，我的考核结果又肯定是正数。结果的不同，所产生的影响也是不同的。

　　在标准制定后，符合标准的就是正确的，不符合标准的就是错误的，这是一种很普遍的思维。但有时由于标准设定参照系有问题，标准本身也存在问题。例如，是否会淹死和个子高低没有关系，可能身高不高但会游泳，这样的人不一定会淹死。所以用身高参照系来评价某人是否会被淹死显然是不正确的，相对科学的参照系应该是是否会游泳。在企业中，也经常有选择错误参照系制定标准的事情发生。

　　笔者曾经服务过的一家客户公司，最近打来电话求助，问题是一位高管和六位大区销售经理辞职。笔者进驻企业调研后发现，问题的根源在于新任营销总监制定的新考核标准。该总监是公司从行业内领先的对手公司那里重金礼聘来的，在业内很有名气，曾经创造了骄人的销售业绩。结果，新任总监上任没多久，就下达了今年销售额翻一番的目标，并重新制定了各大区的考核标准。在以此标准进行量化考核后，有一半以上的大区经理由于没有完成指标而受到不同程度的处理。其中六位大区经理由于不接受处罚，毅然辞职。

　　该总监制定新的考核标准无可厚非，希望提高销售额也不能指责，但问题就出在他选择了错误的参照系。他以曾任职的行业领先企业销售额为参照系，根据自己曾创造的销售额来确定现任企业的销售额，显然是不可取的。因为两者所拥有的竞争力、资源支持等条件都不相同，如果两者是在同一条起跑线上，现任公司也不会花那么大的力气挖他过来了。正是由于他选择了错误的参照系，才使得员工生存压力骤然增加，最后导致大面积辞职状况的发生。

　　再比如在企业用人过程中，如果以学历进行参照系选择的话，那么可能就会出现高学历但是低能力的人，其职位要比高能力、低学历的人高。如果是这样，有能力的人自然觉得受压制，看不到自己的前途，那么就很容易出现思想动荡。但如果把参照系选定为能力，那么两者之间的职位可能就需要进行对调。有能力的居于高位，自然更愿意把能力发挥出来，这也有利于企业发展。虽然可能会出现高学历的人不满意，但由于其所能创造的价值没有高能力人创造的价值多，因此损失也是相对较少的，这对企业来说是一件划算的事情。

不同的参照系，也会影响管理者对下属的认知程度。曾经有一位企业老总朋友，总是抱怨下属怎么怎么不上进，在他眼中，还没有哪位下属能令他满意的。通过了解，我发现，这位朋友总是以自己为参照系，拿员工同自己相比较。我就对他说：“在你的公司里，又有几个人能完全超越你呢？如果都像你一样，那么他们就不会仅仅是打工者了，他们自己就是老板了。”其实，朋友希望下属都比自己强的想法无可厚非，但是以他自己为考核标准的参照系，就很难发现下属的优点，因为这会让他只看到他们处于标准之下，那么可能的优点也就成为了缺点。这就如同一名运动员， 110 米栏已经跑了 13.7 秒了，应该讲这个成绩在全国范围内算是不错的了，但如果非要以刘翔为参照系，那么只能说他还差得远呢。对下属有要求、有期望是对的，但也要适当。不要做那些让小学生研究原子弹的事情，否则，下属在管理者眼中永远都是无能之辈。管理者总看着下属无能，怎么去学会欣赏下属？估计对其表扬的时候少了，批评的时候多了；对其称赞的机会少了，挖苦的次数多了。那下属就会觉得管理者对自己有偏见，于是针尖对上了麦芒，永远扯不清的是是非非，那管理工作还要不要做了？

　　作为人来讲，选错了参照系，可能会时刻活在失落之中，坏心情多了，怨气多了，牢骚也就多了。作为管理者来讲，选错了参照系，就会对下属做出错误的评判，对工作做出错误的决定，而最终导致结果的无法实现。这显然是谁都不想要的，因此一定要注意参照系的选择。需要记住的是：标准以下的不一定就是不可取的，因为很可能是你选择了错误的参照系。

　　“话”龙点“精”

　　1.如果拿我和姚明比身高，那么我的考核结果是负数；但拿我和潘长江相比，我的考核结果又肯定是正数。

　　2.是否会淹死和个子高低没有关系。

　　3.不要做那些让小学生研究原子弹的事情。

　　4.针尖对上了麦芒，永远扯不清的是是非非。

　　5.标准以下的不一定就是不可取的，因为很可能是你选择了错误的参照系